IE人力资源专家：快乐不等于舒适

只要自己的能力和特长得到认可，就可以产生快乐情绪，而这种认可，在商业机构中恰恰很难找到。
“怎样的公司能被称之为‘乐公司’？舒适的工作环境并不意味着就一定能产生快乐。”克里斯蒂娜·西蒙教授在接受本刊独家专访时说。她所在的西班牙IE商学院在今年《金融时报》MBA排名中位列全球第八，组织行为学及公司社会责任领域正是这所学院的强项。
西蒙教授从2003年起担任IE商学院组织行为学与人力资源部门主任。早年在安永等知名会计师事务所的多年工作经历，使她在其后的研究与教学中更注重实用性和全球化视野。“我是一名创造者，专门创造体验。”在她看来，在公司中创造快乐，“事实上，实行起来并不是那么难”。
舒适意味着工作环境中应该包含足以完成工作的最低限度标准条件。包括工具、资源和条件（物质上的和精神上的），而快乐比这更进一步，它意味着员工能在一定程度上实现自我价值。
《数字商业时代》（以下简称DT）：目前无论是企业还是个人都面临更大的压力，都渴望更宽松、快乐的生存环境。如何才能实现在快乐中工作？
克里斯蒂娜·西蒙（以下简称西蒙）：快乐是人类普遍的愿望。一个社会越发展，对快乐的追求就越深入细致。然而，直到最近，对快乐的追求才被引入商业社会。过去，工作普遍地被描述成一种雇主和雇员之间的交易，人们工
作和私人生活之间建立起明确的界线。然而，渐渐兴起的企业社会责任（CSR，Corporate Social Responsibility）以及新一代雇员的变迁，带来了新的问题。
为了解释清楚快乐在工作环境中的重要意义，就有必要提到著名的行为心理学家米哈伊·柴科金特米哈伊（Mihalyi Csikszentmihalyi），他曾经写过一本很经典的书——《心流：最佳心理体验》（Flow：The Psychology of Optimal Experience ）。其中提出的“心流”，是指一种将个人精神力完全投注在某种活动上的感觉；心流产生时同时会有高度的兴奋及充实感。多年来他针对不同类型、不同文化背景、从事不同工作的人进行研究，结果表明，实验对象认
为这种“心流”是快乐的主要来源。虽然上述观点目前听起来过于理论化，但我坚信这将是未来发展的重要趋势。事实上，实行起来并不是那么难。
DT：你认为什么样的公司才能称之为“乐公司”？换言之，一个企业要成为“乐公司”有哪些标准？
西蒙：在探讨工作环境时，我认为必须明确区分“舒适”和“快乐”这两个概念。舒适意味着工作环境中应该包含足以完成工作的最低限度标准条件。包括工具、资源和条件（物质上的和精神上的），以便让员工在工作时尽量不受到干扰。然而，快乐比这更进一步，它意味着员工能在一定程度上实现自我价值。
如何成为一家“乐公司”，答案有两层含义。一是，公司可以为员工提供开展工作的条件，尽量使他们免受干扰和限制，这就达到了“舒适”带来的“满意”；二是，要实现“快乐”则需要尽可能为员工创造能带来“心流”体验的条件。能产生“心流”体验的工作环境包括：对于要进行的工作有明确的目标；员工能得到及时的反馈；工作的需求和个人的能力互相匹配；日常工作的易于沟通的环境……
“乐公司”对于人才管理提出了更高的要求，因为员工的主要贡献来源于他们的天赋和才干，合理的、带着感情的、社会化的等等。由于他们在公司的服务中投入了才干，他们当然也希望看到回报——工资以外的回报。这也是为什么心流”体验对于创造快乐而言如此重要。如果对人才缺乏上述的理解，就只能提供“舒适”而不是“快乐”的环境。“舒适“只是一个静止的概念，和“快乐”相比，它缺乏驱动力。
服务质量并不会随着雇员人数的增加而提高，但却和员工的态度、行为密切相关。从服务员到前台接待员，他们与客户的交流、他们处理突发事件的方式都必须遵循统一的“企业方式”。
DT：中国的许多企业，尤其是制造业面临着洗牌和升级，许多企业开始大力提高产品附加值。在人才战略方面，如何才能促成这样的升级成功？
西蒙：就生产制造能力而言，中国目前的发展步伐比世界其他地区都要快。然而这也为管理的转变带来了难题，因为从业者必须“消化”快速的变革过程，并且适应一种前所未有的步调。从单纯的生产制造转变成服务型的经济，需要
一个过渡期。转型于服务可以让企业提高利润空间，但同时对人力资源提出了更高的要求。旅游业、酒店业都是突出的例子。服务质量并不会随着雇员人数的增加而提高，但却和员工的态度、行为密切相关，从服务员到前台接待员，他们与客户的交流、他们处理突发事件的方式都必须遵循统一的“企业方式”。人才代表着一整套严格的做法和态
度，包括培训、评估和强化等过程。这应当成为企业战略的核心组成部分。
DT：在你研究与分析过的案例中，遇到过哪些成功地留住优秀员工的企业案例？
西蒙：在IT产业中，Google等公司做得不错。他们很清楚地知道自己需要怎样的人才组合，并且为这些人才加入公司和在公司生活创造条件。他们可以说是为员工创造了很好的激励体验。在传统行业也能找到一些例子——虽然不是很多。美国西南航空是带有传奇色彩的经典案例，它的例子表明了雇佣双方如何实现“双赢”。
在零售业，麦当劳在西班牙长期以来被认为是最好的雇主。这家公司的绝大多数员工都签的是永久合同，工资高于市场平均水平，福利优厚，而且员工很为自己是这个大家庭的一份子而自豪。
著名的应用心理学教授韦恩·卡西欧（Wayne Cascio）在他最近的一项研究中，对比了沃尔玛和CostCo两家零售商的人才战略。前者是低成本、低工资和大量雇佣临时工为主要特征的全球第一大零售商，而后者同样是采取低成本策略连锁超市，但对待员工却更加优厚：包括更高的薪酬福利等等。它们的出发点是：决不把员工当作节约成本的对象，而是把他们当作“价值创造者”，为此，它们削减了其他方面的开销，例如，从来不打广告。结果是这家公司的增长率高于沃尔玛等对手。
DT：在资源有限的情况下，企业更倾向于投资在短期能带来收益的项目上，而不是对人的投资。如何通过人才项目上的投资获得高效的回报？
西蒙：“近视眼”并非是资源有限造成的。即便在“好日子”时，企业最愿意进行投资的也是那些回报周期在一年左右的项目。公司里上下一致的任务往往在财年结束时呈上一份功德圆满的财务报表。
而人力资源投资带来的产出大部分是无形的，因而很难转换成数字写进财务报表。所以，怎样定义需要耗费好几年才能带来回报的投资？而且还是看不见摸不着的回报。这是一个大问题。解决之道在于CEO和高管们的决心，他们的目光必须超越短期利益，以更广阔的视野来看待人才投资。当然通过重新设计薪酬和激励机制可以使他们的决心得到贯彻。
DT：在你看来，有哪些做法是和乐公司背道而驰的，即会使企业成为“苦公司”？
西蒙：不幸的是，“苦公司”的例子总是比“乐公司”更容易找到，而且这是个老生常谈的话题。员工的流失率或许可以用作衡量“满意度”。所以，除非企业中出现大幅度的人员流失，高管们是不容易同意对人才进行更多的投资和照顾大部分高管更愿意按照常规来对待人力资源的问题，这就容易造成原本不起眼的不快乐情绪蔓延。我们人类无论在何时何地，只要自己的能力和特长得到认可，就可以产生快乐情绪，而这种认可，在商业机构中恰恰很难找到。
-《数字商业时代》